Мотивировать материально и морально следует лишь тех сотрудников, которые любят свою работу и компанию. Если же таковых нет, значит, проблема в организации и ее руководстве
В середине 2000-х в Казахстане стали набирать популярность разного рода «мотивационные программы». Считалось, что набор компенсаций (в виде денег и/или нематериальных бонусов) может заставить людей работать эффективнее. С другой стороны, самые продвинутые компании стали закручивать гайки, внедряя ССП-системы, контролирующие эффективность чуть не каждого сотрудника.
Однако заставить человека, который не любит свою работу, трудиться усерднее и быть креативнее довольно проблематично. Возврат на инвестиции в управленческие технологии такого рода в этом случае может быть мизерным. Но очевидно, что человеку, который увлечен своей профессией, трудно делать ее плохо. Отсюда возникает вопрос: есть ли смысл в том, чтобы усиленно инвестировать в компенсационные пакеты и технологии контроля? Может быть, лучше направить деньги на поиск лучших и создать «команду мечты», которую люди не захотели бы покидать даже ради большего оклада?
Идеальная команда
По словам начальника отдела по управлению персоналом ГК «Alina» Елены Лебедевой, на казахстанском рынке труда ощущается острый дефицит высококвалифицированных кадров. «Нужного специалиста найти очень трудно, но еще труднее удержать его. Поэтому помимо соответствующего оклада необходимо предложить ему что-то такое, что привлечет его в компанию на длительный срок. Социальный пакет стимулирует повышение производительности труда и оптимизирует затраты на управление персоналом», — подчеркивает она. Что касается вопроса создания «команды мечты», то, на взгляд г-жи Лебедевой, ее невозможно создать раз и навсегда. «Например, на сегодня мы собрали настоящую “команду мечты”, однако наша компания будет расти. И через некоторое время неизбежно понадобится другая “команда мечты”, чтобы управлять более крупным бизнесом», — поясняет она.
Генеральный директор компании ARTA Болат Башеев считает, что для мотивации нет единого универсального решения. Это комплекс мер. В частности, он перечисляет следующие. Во-первых, нужно нанимать «евангелистов» — людей, искренне верящих в важность дела организации и видящих свою миссию в этом деле. «Легче научить верящего в дело работать, чем подготовленного “атеиста/агностика” верить в дело», — поясняет г-н Башеев. Во-вторых, необходимо увязать вознаграждение (премии/бонусы/переменная часть зарплаты) с поставленными сотрудникам целями и/или выполняемыми функциями. «Мотивация должна быть направлена на результат (четко запланированный), а не на сами усилия или потуги. Для топ-менеджмента и ключевых сотрудников должны быть предусмотрены опционы (значимое вознаграждение за достижение стратегических показателей). Тогда в команде останутся только те, кто действительно болеет за дело и сделает все для успеха организации», — уверен гендиректор ARTA. Однако, оговаривается он, здесь также стоит удостовериться, что поставленные сотруднику цели, полномочия и ресурсы соответствуют друг другу.
В-третьих, надо ввести практику, когда каждый сотрудник не только информирует о возникающих проблемах руководителя, но и сразу же предлагает ему варианты решений. «Это заставит думать каждого без исключения и позволит превратить всю организацию в “коллективный разум”, сосредоточенный на результате», — поясняет топ-менеджер. И, в-четвертых, перечисляет Болат Башеев, у организации должны быть цель и смысл существования, понятные и одобряемые каждым сотрудником.
Директор KCC Distribution Руслан Пушилин считает неверным решением инвестировать в технологии контроля или в поиск лучших. «Если у вас нет “команды мечты”, то стоит серьезно задуматься о системе работы/управления компанией — что-то в ней не то. Нужно выделить свои основные цели и сделать механизм работы таким образом, чтобы эти цели стали осуществимыми. В этом случае инвестиции, скорее всего, не понадобятся. Инвестиции в компенсационные пакеты — это отличный шаг к повышению эффективности работы, но полезным он будет только для “команды мечты”», — высказывает он свое мнение «Менеджменту роста».
По мнению управляющего партнера международной консалтинговой компании Amadeus Group Александра Фридмана, «команда мечты» — не более чем один из расхожих управленческих мифов, похожих на легенду о Праведной Земле в пьесе Горького «На дне». «В принципе, ее собрать можно, только для этого, в том числе, необходимо внедрять правильную систему корпоративного управления, частью которой будут и правильно настроенные инструменты контроля и мотивации. Идея же о том, что “команду мечты” можно нанять в компанию с неотстроенной системой, мне кажется утопической. Кроме того, если такое событие вдруг и произойдет — в нарушение всех божеских и человеческих законов, то сия команда очень быстро разложится, коль скоро попадет в неотстроенную систему управления», — считает эксперт.
Было бы желание
У многих собственников бизнеса и управленцев часто также возникают сомнения относительно ССП. Действительно ли это эффективный инструмент для достижения результата? Если человек не желает или не способен выполнять ту или иную работу, чем может помочь контроль за его показателями? По словам Болата Башеева, для того чтобы определить, есть ли прогресс, как далеко мы от цели и, вообще, чего мы хотим достичь, необходимо измерять цели. «И вопрос об ССП надо ставить не как “эффективно или нет?”, а “можем ли мы определить объективные метрики измерения наших целей, которые сможем измерять и привязать к системе мотивации?” Ответ на этот вопрос и есть ответ об эффективности ССП для каждой организации. Что касается человека, не желающего или не способного выполнять работу, — он попал на работу по ошибке», — уверен глава ARTA.
Руслан Пушилин считает, что ССП не может стать инструментом для достижения результата, в лучшем случае будут выполняться почти все поставленные задачи, но не все! «Для достижения результата всегда сделать нужно больше, чем поставлено задач, а для этого нужен человек с желанием. Ни пряник, ни кнут не смогут вызвать это желание!» — уверен глава KCC Distribution.
С ним согласна Елена Лебедева: «Безусловно, нельзя заставить человека делать то, что он делать не хочет». Но, возражает она, ведь можно его мотивировать на это, создавая условия взаимных интересов компании и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. «Причем, по статистике, для 88% сотрудников всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. ССП как раз и способствует этому. С помощью ее показателей каждая задача получает конструктивные цели, а человек по результатам своей работы видит свой вклад в будущее компании и, соответственно, в свое будущее», — отмечает начальник отдела по управлению персоналом ГК «Alina». Очень важно, продолжает она, чтобы каждый сотрудник компании понимал, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты и цели сотрудника. Г-жа Лебедева считает, что баланс интересов — основа стабильной компании.
Александр Фридман считает, что вопрос эффективности ССП поставлен неправильно. По его словам, эта система никак не закрывает весь перечень задач. «Контроль же — в отличие от мониторинга — предполагает активное вмешательство в процесс, ежели он идет неправильно. Кроме того, контроль бывает предварительный, промежуточный и финишный. Промежуточный как раз и проводится, когда еще не поздно все выровнять», — рассказывает консультант. А теперь, продолжает г-н Фридман, о человеке, который «не хочет или не может». «Если не может — то кто ему поручил работу, превышающую его возможности, при этом не обеспечив ни должной поддержки, ни более частого промежуточного контроля? Такого дилетанта надо расстрелять у ворот компании в назидание прочим». В обязанности руководителя входит оценка возможностей сотрудника… За это отвечает такая компетенция, как делегирование. Что же касается “не хочет”… А кто его спрашивает? В систему оперативного управления (execution) обязательно должен быть встроен вектор принуждения. Сотрудник или будет должным образом отформатирован, или получит возможность размышлять о своем жизненном пути на свободном рынке труда», — отмечает г-н Фридман.
Главное — правильно направить
Чтобы найти на рынке людей, которые любят свою работу, по словам г-на Башеева, нужно организовывать большой конкурс (как минимум 1 к 50), то есть искать «евангелистов» — людей, искренне верящих в важность дела организации и видящих свою миссию в этом деле. «В нашем обществе, где в большинстве своем люди не знают, чего хотят, нужно предъявлять к личным качествам больше требований, чем к профессиональным», — высказывается в свою очередь г-н Пушилин.
При рекрутинге персонала сотрудникам, которые стоят «на входе», нужно, по мнению начальника отдела по управлению персоналом ГК «Alina», максимально тщательно подбирать «подходящих» людей. «Подходящие», подчеркивает она, это не плохие и не хорошие. Это нужные компании сотрудники с нужными компетенциями, исходя из операционных и стратегических планов компании и целей бизнеса. «Во многих компаниях работодатели не уделяют должного внимания процессу рекрутинга и, как следствие, принимают в штат не тех, кто может стать полноценным членом команды мечты», — считает Елена Лебедева.
Если же вам все же досталась команда, состоящая из тех, кто не слишком увлечен своей профессией, не следует ее менять разом. Александр Фридман рекомендует не спешить. «Если к людям не прилагались должные управленческие компетенции, то стоит начать с этого. И главное — обучить руководителей профессионально управлять, проблема обычно в этом. 80% людей работают ровно в зависимости от того, как ими управляют. 10% — всегда хорошо, а 10% — всегда плохо. Вот последних и надо «выстригать», после того как правильно обученная управленческая команда начнет профессионально управлять», — поясняет он свою позицию. В английском деловом языке, рассказывает партнер Amadeus Group, существует термин «execution». На русский язык эксперт перевел его так: технология организации эффективного достижения целей с возможностью текущего контроля, анализа и коррекции хода работ и/или запланированных результатов. «В первую очередь имеется в виду совокупность действий руководителей по управлению персоналом, — подчеркивает Александр Фридман. — Очень важно — по умолчанию — правильно разработать стратегию: провести анализ рынка, сформулировать набор количественных/качественных целей и определить перечень действий для их достижения. Тогда дело останется за малым: сделать так, чтобы персонал все эти правильные действия правильно выполнил».
Руслан Пушилин рекомендует сразу создать систему, в которой станут появляться увлеченные руководители, не желающие брать на работу тех, кому работать неинтересно. По мнению Елены Лебедевой, смена всей команды и сразу может негативно отразиться на бизнесе, на его стабильности и репутации. По ее словам, команда — это группа индивидуумов, объединенная общей целью. В любой организации, пусть и слабо мотивированной, есть лидер. «Руководителю необходимо провести что-то вроде исследования внутри группы и выяснить, кто является лидером в этой группе (то есть человеком, мнение которого является решающим для остальных), а затем установить взаимопонимание с этим человеком. Если лидер будет в чем-то не согласен с руководителем или между ними не будет понимания, эта ситуация распространится на взаимоотношения данного руководителя со всей группой, и наоборот. Что поможет руководителю вовлечь сотрудников в дело, в идею… И если вы не сможете справиться с отдельным человеком, то не сможете справиться и с группой», — подчеркивает она.
По словам г-на Башеева, все зависит от соотношения «созидателей» и «паразитов». «Если в коллективе больше последних, они вытеснят «созидателей», и наоборот. Если организация работает, то руководителю необходимо точечно и индивидуально (без революций) заменять “паразитов” на “созидателей”. Если же нет, то менять “паразитов” надо разом и принимать людей, исходя из новых принципов», — уверен он. Глава ARTA цитирует американского адвоката и политического активиста Ральфа Надера: «Функция лидера производить больше лидеров, а не последователей».
Конкурентоспособность компании, по словам г-на Фридмана, все больше определяется уровнем управленческой квалификации руководителей, и в гораздо меньшей степени — их опытом, старательностью и энтузиазмом. «Конечно, наличие таких качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма», — заключает эксперт.
Айжан Шалабаева, автор «Эксперт Казахстан»
«Эксперт Казахстан» №17 (268)
