В бизнесе разумно вознаграждать не за старания, а за достижение реалистичных нормативов
До кризиса многие руководители были весьма щедры к персоналу. При этом наборы разного рода компенсаций распределялись равномерно между всеми сотрудниками. Объяснялось это тотальной нехваткой более или менее квалифицированных кадров в Казахстане. В кризис кадровый спазм спал и одновременно менеджеры серьезно задумались об увеличении производительности труда. Многие вспомнили практику премий за лучший результат, широко распространенную в начале 2000−х, а позже использовавшуюся в основном для вознаграждения сейлсов. Но за что конкретно выдавать премии? Оказывается, есть несколько способов.
Вознаграждение гарантируется
Самый распространенный случай — вознаграждение за результат выше среднего. Однако такой подход часто приводит к тому, что коллектив делится на несколько «передовиков производства», которые всегда облагодетельствованы начальством, и остальную серую массу, которая аморфно наблюдает за успехами коллег и за спиной злословит в их адрес. Показатели же компании в целом не улучшаются, хотя на мотивацию и тратятся деньги.
Другой подход заключается в том, чтобы вознаграждать не за лучший результат, а за улучшение относительно предыдущего периода. Мудрый учитель, мол, хвалит не только отличников, но и троечников, которые делают усилия, чтобы повысить свои оценки. Тем же, кто постоянно показывает высокие результаты, согласно такой модели, нужно повышать зарплату. Причем желательно сопровождать этот шаг повышением в должности, сопряженным с увеличением ответственности.
Сторонники так называемого альтернативного менеджмента говорят, что вознаграждать, как, впрочем, и наказывать, вовсе бессмысленно, поскольку в правильно устроенной организации каждый работает максимально эффективно. Идеальная управленческая система устроена таким образом, что способности людей максимально раскрываются естественным образом — без всякого кнута и пряника. Подгоняя же сотрудника, вы доводите его до изнеможения, после чего его эффективность падает.
Есть и модификации традиционного подхода. Например, результаты работы сотрудников можно замерять с помощью системы ключевых показателей, затем выявлять отклонения от заданных параметров и тех, кто перевыполнил план, вознаграждать.
Увеличить ускорение
Директору компании «Вираж-лизинг», специализирующейся на реализации автомобилей в лизинг и их аренде с последующим выкупом, Артему Артемову ближе подход, когда поощряется улучшение относительно предыдущего периода. По его словам, сейчас компания вводит нововведения в департаменте по продажам: «Теперь размер зарплаты менеджеров этого подразделения зависит от объема поступивших в компанию денег. Причем учитываться будут поступления как от новых продаж, так и по выплатам уже существующих клиентов», — рассказывает он «Эксперту-Казахстан». Таким образом, на вознаграждения влиять будут и былые заслуги, и недавние успехи. По словам топ-менеджера, уже разработаны и внедряются новые показатели эффективности.
По словам основателя и директора IT-компании КСС Руслана Пушилина, от метода «вознаграждать, если результат выше среднего», он отказался давно. Сейчас взят на вооружение способ «сравнение с предыдущим периодом», но и его владелец КСС не считает панацеей: «Я знаю, что это лишь временный подход, эффективный именно в данный период. Цели компании подвержены влиянию разных факторов. В нашем случае это может быть увеличение требований со стороны производителей оборудования, повышение эффективности использования имеющихся ресурсов (сокращение штата, увеличение оборачиваемости склада, ограниченные финансы и др.) В зависимости от задач подходы к мотивации могут и будут меняться. Но в любом случае лучший подход тот, при котором менеджмент создает систему мотивации, который каждого вознаграждает по заслугам».
Российский бизнес-консультант Михаил Рыбаков говорит нечто похожее. Хорошая система мотивации, по его мнению, показывает людям, куда направлять свои усилия, задает количественные и качественные ориентиры, тем самым снимая часть нагрузки с руководителей. Сотрудникам становится очевидно, «куда копать и сколько». Когда тактические меняются, нужно настраивать и мотивационные схемы.
Заместитель председателя правления страховой компании «Amanat Insurance» Игорь Яковенко считает, что если системы вознаграждений в компании нет, организация приходит в расслабленное состояние. Ему симпатичен комплексный подход вознаграждения работников. По его мнению, любая мотивация должна быть направлена на достижение тех результатов, которые компания хочет достичь в стратегическом плане. «Работники должны знать стратегию своей организации, так как вся компания — это команда, которая желает достичь поставленных результатов. Как следствие — в системе мотивации необходимо учитывать и получение лучшего результата, и улучшение результата относительно предыдущего периода», — говорит он «Эксперту-Казахстан». При этом, добавляет г-н Яковенко, необходимо учитывать и финансовый результат всей компании за период — чтобы деятельность компании была направлена на запланированный показатель чистого дохода.
Г-н Пушилин говорит, что силу денег не стоит переоценивать. Одной мотивацией работу с мертвой точки не сдвинешь. Начать применять ее нужно тогда, когда работа уже выстроена и организации нужно придать импульс.
Михаил Рыбаков соглашается, что массовое невыполнение нормативов работниками свидетельствует о недоработках в системе управления. Или нормы заданы нереальные, или не выстроена технология работы, то есть бизнес-процессы, или подобран неподходящий работник, или он не обучен, или им неграмотно руководят… В этом случае прежде всего нужно исправлять недостатки системы управления, а уж потом браться за поощрение сотрудников.
Не стоит и слишком атомизировать команду с помощью систем вознаграждения, предостерегает Игорь Яковенко. «В армии меня учили: если ты бежишь впереди, ты должен помочь тем, кто отстает, — вспоминает г-н Яковенко. — До финиша должна дойти вся команда». По словам зампреда страховой компании, когда выделяешь «передовиков» — это с одной стороны мотивирует их на получение нового результата, а с другой — мотивирует других стремиться к таким же результатам. Включается соревновательный инстинкт — если получилось у них, получится и у меня. Но в противовес нужно продумать и систему «мотивации команды» — когда дополнительно награждается все подразделение за достигнутый результат и система поощряет передовиков помогать отстающим. «Мы живем в Казахстане, где командная работа зашита в генах — это менталитет нашего народа», — уверен Игорь Яковенко. Система мотивации, по его мнению, должна превратить работу в интересную «командную игру», когда за получение положительного результата мотивируется и вся команда, и каждый менеджер в индивидуальности, в зависимости от своего вклада.
Не деньгами едиными…
«Те, кто считают, что вознаграждать бессмысленно, — идеалисты, — категорично заявляет г-н Рыбаков. — Такое можно говорить на лекции студентам, но не действующим руководителям». По его словам, вознаграждать от предыдущих результатов — идея хорошая, например, при воспитании ребенка, тренировке спортсмена. Это эффективно на долгосрочных горизонтах. «Однако в коммерческих компаниях результат зачастую нужен быстрый. Руководителю нужно находить компромисс между амбициями акционеров, реальными возможностями рынка и персонала компании». Если делать упор на интересах персонала, люди действительно будут расти, но вот владельцы могут остаться неудовлетворенными, говорит консультант.
Михаил Рыбаков считает, что в бизнесе разумно вознаграждать не за старания, не за результаты выше среднего (а вдруг средние результаты — очень слабые), а исключительно за достижение реалистичных нормативов. «Постепенно эти нормативы могут повышаться. По мере развития бизнес-процессов компании и технологий, профессионализма сотрудника». Словом, для каждого должна ставиться своя планка, и она должна постоянно повышаться. Подход разумный, но весьма трудозатратный для руководителя.
Когда практически все в команде относятся к отстающим, это действительно портит атмосферу в организации. Если нормативы завышены, это вынуждает людей работать на износ, «гнать брак», что стратегически невыгодно компании. А в итоге они или уходят, или начинают игнорировать менеджмент.
Фактор позитивной среды упомянул и Руслан Пушилин в своем комментарии: «Если люди самодостаточны и имеют здоровые амбиции, успехи других служат им стимулом, чтобы стать лучше «передовиков». Если же люди внутренне ущербны, в них, как следствие, живут такие пороки, как слабость, зависть, трусость. И в этом случае мотивация лучших становится демотивацией остальных». Такие люди то занимаются самобичеванием, то принимаются выживать тех, кто выделяется хорошими показателями. Если менеджеру досталась такая команда, по мнению Руслана Пушилина, ему следует поощрять передовиков, не предавая это огласке, и постепенно взращивать самосознание подчиненных. Или же нужно менять состав команды.
«В нашей компании приятная, дружественная атмосфера, большая часть сотрудников работают с момента создания компании. Текучки кадров практически нет, хотя оплата, честно говоря, невысокая», — рассказывает г-н Артемов, глава компании, невольно подтверждая слова г-на Пушилина. Он говорит, что «Вираж-лизинг» использует разные методы мотивации, и денежные премии — не самый главный из них. В компании, конечно, выделяют передовиков, чтобы на них равнялись другие, но не всегда речь идет о премиях. «Мы иногда награждаем грамотами или дарим подарки», — рассказывает глава «Вираж-лизинг». Все это способствует формированию такой вещи, как корпоративная культура. Мотивация не должна выпадать из общей концепции культуры компании.
Г-н Пушилин также указывает на то, что менеджеры вообще-то руководят людьми, и об этом не стоит забывать. У человека есть эмоции, он болеет, у него бывают какие-то личные проблемы. «Мы все живые люди, имеющие как достоинства, так и недостатки. Мы все такие, какие есть. Мотивация же всегда останется инструментом для преодоления наших недостатков, что приносит пользу и самому человеку, и его компании».
Айжан Шалабаева, автор «Эксперт Казахстан»
«Эксперт Казахстан» №37 (268)
